Changement de gouvernance

Ci dessous une traduction d’un mail que j’ai originellement publié en anglais ici et qui a été traduit par plusieurs wikipédiens, et en particular Arria, Schiste, DocteurCosmos, Fabienkhan, Mirgolth, Pwet-pwet et Hégésippe Cormier. Merci !

HISTOIRE

1.1 Débuts

J’appartiens au Conseil d’Administration depuis sa création, en juin 2004. Au début, le « modèle » qu’on suivait pouvait être plus ou moins décrit comme un « modèle consultatif ». Jimbo était alors le président. Il était le seul représentant, le chef de toute la communauté, celui qui s’occupait de tout, etc…. Moi-même et Angela Beesley avions des rôles essentiellement de communication et de conseil. Nos fonctions étaient clairement cadrées : nous étions celles qui recueillaient les avis venant de la communauté d’éditeurs et qui les rapportaient au président du Conseil, Jimbo. Nous donnions ensuite des réponses à la communauté. Nous n’avions pas de système de délibérations, ni de comptes-rendus des réunions, ni de système formel de prise de décision, à part une promesse de la part de Jimbo où il « ne ferait jamais quelque chose qui mécontenteraient Angela et moi ». Du point de vue de l’administration du conseil, c’était un très mauvais modèle 🙂

Mais il était probablement nécessaire en tant que modèle de transition, pour se détacher de la « dictature bienveillante » qui avait dominée jusqu’alors.

1.2 Un peu plus sur ce « modèle consultatif »

« Ce modèle met l’accent sur le rôle de soutien et d’aide du conseil et existe le plus souvent là où le Directeur Exécutif est aussi le fondateur de l’organisation. Le rôle du Conseil est surtout d’aider/conseiller le Directeur Exécutif.

Les membres du conseil peuvent être très actifs à cet égard et donc sentir qu’ils contribuent de manière précieuse à l’organisation. Les meetings du conseil ont tendance à être assez informels et concentrés sur les tâches à faire, les ordres du jour sont établis par le Directeur Exécutif.

Le modèle consultatif peut très bien marcher pour beaucoup d’organisations, mais il peut engager les membres à prendre d’importants engagements sans que ce modèle ne prenne pas en compte des mécanismes de responsabilité, qui sont obligatoires pour les conseils d’administration. Le conseil est légalement obligé de s’occuper des affaires de l’organisation et peut se tenir responsable de certaines actions de ses employés ou des comités. Il se doit donc d’être plus important que le Directeur Exécutif. »

Au fil des années, ce modèle devint inutilisable et ne satisfaisait plus aux membres du Conseil d’administration. Il devint frustrant pour moi et pour Angela, puisque nous étions exclues de beaucoup de prises de décisions stratégiques, et même frustrant pour tout le monde puisqu’à partir d’un moment donné Jimbo ne pouvait plus s’occuper de tout. Il est généralement inapplicable pour une association à but non lucratif, on ne jouait pas nos rôles de fiduciaires.

1.3 « Modèle de gestion par une équipe de direction » et des groupes de travail

Voici il y a plus d’un an, en janvier 2006, on commença à s’approcher d’un autre modèle. Je ne dirais pas qu’on ait jamais adhéré à un modèle en particulier, mais au moins conceptuellement, on avança vers un mélange du « modèle d’équipe de direction » et groupe de travail.

« Un groupe de travail a quelques responsabilités quant au fonctionnement de l’organisation. En plus de stipuler la politique et la direction à prendre, les membres du groupe peuvent aider de manière plus pratique, organisant des évènements et rédigeant des documents. Le plus souvent, ce genre de groupe crée une collection de comités et de sous-comités, divisées par fonction. La structure du groupe copie en général celle de l’administration de l’organisation. Tout comme il y a des employés responsables des ressources humaines, collecte de fonds, finances, planning, et programmes, le groupe crée des comités pour ces sections. Les membres du groupe gèrent et lancent aussi les programmes et services. Individuellement ou en comité, les membres s’occupent de toute gestion, ainsi que toute action, y inclus le planning stratégique, les finances, la collecte de fonds, les bulletins, et la création et implémentation des programmes.

L’usage assez répandu du modèle d’équipe de direction vient de sa similarité avec les concepts modernes de gestion d’équipes et des structures démocratiques au travail. Il répond aussi à l’image qu’on a souvent des associations à but non lucratif, régies par des bénévoles,ou au moins à celle des organisations non professionnelles.

Les conseils qui opèrent sur ce modèle sont caractérisés par un haut indice de participation dans la vie opérationnelle et administrative de l’organisation. Dans les organisations avec une administration professionnelle on supervise normalement de manière très réglémentée, du PDG aux employés de tous les niveaux. Structurellement, il peut y avoir beaucoup de comités et de sous-comités. La prise de décision s’étend aux détails des programmes, services et les actions administratives. Quand ça marche bien, on retient surtout deux critères lors de la sélection de nouveaux membres ; leurs connaissances et leur expérience dans un domaine en particulier, comme le commerce ou la comptabilité, ou parce qu’ils sont membres d’un group d’intérêt ou d’un secteur que le conseil considère important. »

On a fait cela ; c’est même la description exacte de notre organisation. En janvier 2006 on commença la création des comités (ComCom, SpCom, financial com, audit com, ChapCom, FundCom, TechCo, etc…) sous la responsabilité du conseil et avec certaines délégations de pouvoir.

En juin on embaucha Brad pour qu’il s’occupe du travail opérationnel et des employés, mais le conseil resta très impliqué sur les aspects opérationnels : Angela et Jimbo sur le ComCom, Michael sur l’AuditCom, et moi-même sur le SpCom.

(Premier distinguo ici : il y a certains comités qui sont évidemment très opérationnels (comme le TechCo), et d’autres qui sont purement du niveau du conseil (comme l’AuditCom), et il y a beaucoup de comités qui mélangent les deux.)

Je devins présidente du Conseil d’administration en octobre 2006, un pas de plus vers une organisation plus mature dans le sens de la séparation des rôles. Mais alors, qu’est-ce qui se passa ? Sans entrer dans trop de détails, on n’a plus eu de Directeur Exécutif à compter de janvier, et le conseil alla dans une direction logique avec un tel modèle, et peut-être celui du moindre effort. Comme je l’ai annoncé publiquement fin janvier, le conseil décida de remplir le rôle de Directeur Exécutif pendant la recherche d’un Directeur permanent. C’est là qu’on atteint les limites de ce modèle.

1.4 Un peu plus sur les risques que présente ce modèle

« Ce modèle marche bien pour des organisations entièrement bénévoles, mais convient moins aux organisations qui ont déjà une administration professionnelle et des employés à temps plein. D’ailleurs, les déficiences de ce modèle a mené aux idées, courantes aujourd’hui, où la gouvernance (les actions du conseil d’administration) est considérée distincte du management (les actions des employés), ainsi qu’à des études, des articles et des manuels sur ce sujet.

Le défaut le plus important est que ce modèle mute souvent en ce que j’appelle le modèle d’équipe de micro-management, dans lequel les membres du conseil refusent de déléguer l’autorité et croient que leur statut les oblige à prendre toutes les décisions opérationnelles, ne laissant que l’implémentation aux employés. Le résultat est invariablement un manque de cohérence lors de la prise de décision, des membres insatisfaits au conseil d’administration, des employés pleins de ressentiment et un dangereux manque d’attention portée sur les prévisions et la responsabilité. »

C’est ce qui se passe maintenant.

1.5 Raisons pour changer de modèle de gouvernance

Il y a de nombreuses raisons qui nous ont poussées à envisager de changer de modèle de gestion. Ci-dessous se trouvent les raisons qui sont le plus courament à l’origine d’un changement de gestion au sein d’une organisation.

  • Les membres du Conseil d’Administration ne sont plus satisfaits de leur rôle ou du mode de fonctionnement du Board.

Il se trouve que c’est mon cas. J’ai l’impression que les tâches administratives quotidiennes me pèsent de plus en plus. Je ne peux pas travailler bénévolement à temps plein pour la fondation, et à côté vivre ma vie et m’occuper de mes enfants. Je ne peux pas non plus m’occuper des tâches quotidiennes de la fondation et prendre du recul pour définir une stratégie. J’ai l’impression que nous ne sommes plus totalement dans les limites de nos rôles de membres du Conseil d’Administration. Je pense que tous les membres du conseil seront plus ou moins d’accord avec l’idée que la situation n’est pas satisfaisante.

  • L’organisation est en train de vivre des problèmes dont l’origine peut-être imputée à des incohérences dans la structure du conseil ou des procédés.

Danny a quitté l’organisation car il était mécontent de la manière dont nous procédons. Bien que Danny ne soit qu’une personne, les autres employés semblent également mécontents de la manière dont nous opérons. Beaucoup de volontaires se sont plaints de problèmes liés à la communication. Il est tout de même intéressant de voir que le modèle de travail du board n’est pas quelque chose considéré comme inacceptable ou inapplicable, mais comme un modèle de gestion parmi d’autres qui a ses qualités et ses défauts.

  • L’organisation entre dans une nouvelle phase de son cycle de vie; le Directeur Exécutif est parti ou va partir.

Nous sommes à la recherche d’un nouveau Directeur Exécutif, un intérimaire et un permanent. La société de recrutement du Directeur Exéctif nous a averti que la structure de l’organisation devrait être clarifiée si l’on souhaite attirer de bons candidats et avoir une chance de réussir l’intégration du nouveau Directeur Exécutif.

  • Il y a eu un changement massif des membres du conseil.

Pas encore, mais peut-être prochainement?

  • Il y a une crise par apport à la confiance au Conseil ou au Directeur Exécutif.

Il semblerait que ce soit le cas.

1.6 Hésitation à recruter un directeur exécutif

Il semblerait que certains aient la conviction que trouver un directeur exécutif résoudra miraculeuseument tous nos problèmes. Je n’y crois pas 🙂 D’un côté, la société de recrutement considère que ce travail sera spécialement dur, car « Il semblerait qu’il y ait un bon nombre de différents points de vue sur le rôle du conseil ainsi que des réticences à placer des barrières sur les activités du conseil, ou même sur ce que chaque membre du conseil peut faire. Certains membres du conseil ont souligné le fait qu’il serait plus facile de faire confiance au directeur exécutif une fois que le Board et le Directeur auront travaillé ensemble, et alors seulement à ce moment là le Board saura vraiment quelle autorité il souhaite donner au directeur exécutif. »

Ils craignent que « le directeur exécutif ne soit pas représentatif de la fondation dans son ensemble auprès du public, qu’il n’ait ni l’autorité ni la capacité d’agir en toute indépendance, et qu’il apparaisse comme un fonctionnaire directement dirigé par le conseil du fait de l’évolution constante des décisions de politique interne et à tout consensus atteint pour un problème donné même sans être en accord avec la stratégie d’expansion. »

Bien que ceci soit un peu présomptueux (un bon directeur exécutif est capable de faire de lui-même plus qu’un simple fonctionnaire) et un peu pessimiste (nous avons d’ores et déjà quelques très bons candidats), l’idée générale est là.

J’ai essayé d’identifier les peurs des membres du conseil concernant le directeur exécutif, et les discussions récentes sont très révélatrices. Nous sommes actuellement à la recherche d’un directeur exécutif intérimaire (et il semblerait que remplir cette tâche soit un but inaccessible :-)), et nous avons maintenant deux points de vue qui s’opposent :

l’un dit que nous devrions engager un directeur exécutif intérimaire professionnel, le genre de personne habituée à gérer les situations de crise, qui arriverait avec un lot de directives et de bonnes pratiques dues à son expérience, et qui partirait probablement une fois le poste réorganisé sans toutefois essayer de le garder. Un autre avantage d’un intérimaire serait qu’il pourrait être plus exigeant et dur que d’habitude, parce que de toute façon il partirait sous peu ;

l’autre dit que nous ne devrions pas prendre une telle personne, car il ne connaîtrait rien aux wikis, la communauté, l’open source et le contenu libre, et rien de tout notre précieux historique… connus seulement des membres du conseil, des membres de la communauté, et de quelques rares personnes ailleurs dans le monde du libre. Donc cette position estime qu’il serait mieux de choisir quelqu’un du sein de la communauté pour ne pas avoir à lui apprendre à lacer ses souliers (ce sont mes mots)1, avec un inconvénient majeur: nous savons que nous n’avons pas de directeur exécutif intérimaire professionnel au sein de la communauté, donc nous ne devrions pas nécessairement recruter un professionnel.

Si vous lisez entre les lignes de cet argument, le problème est de faire confiance à quelqu’un, faire confiance qu’il ne prenne pas de mauvaises décisions dues à sa méconnaissance de notre environnement, par exemple :

  • s’il met de la publicité sur toutes les pages de Wikipédia (même dans le contexte d’une levée de fonds ;-)) ;
  • s’il signe un accord avec Microsoft ;
  • s’il recrute un troll sans réaliser qu’il en est un ;
  • s’il décide de fermer le projet Wikiquote ;
  • s’il décide de poursuivre en justice Google pour l’utilisation de notre logo dans Google Earth ;
  • s’il signe un accord pour mettre notre logo sur des réfrigérateurs ;
  • s’il accepte un accord avec un logiciel propriétaire.

Je pense que vous avez saisi l’idée ;-).

Et ceci est aussi bien vrai pour le directeur exécutif intérimaire que permanent…

Le problème du directeur permanent est encore plus critique. Soit nous recrutons quelqu’un issu de la communauté, qui connaîtra parfaitement les projets et le contexte (ce qui ne signifie pas que nous serons d’accord avec lui ; on peut connaître le contexte mais pas être d’accord sur tout) mais aura peu ou pas d’expérience de management ; soit nous recrutons quelqu’un de l’extérieur qui aura (avec un peu de chance), beaucoup plus à apporter en terme d’expérience, de management, d’organisation, de « back office » (tout ce qui est nécessaire), mais qui aura besoin d’être materné un moment et méticuleuseument suivi pour éviter les grosses erreurs.

Le premier cas semble plus sûr au premier abord, mais la vision à long terme tend vers le second choix. Plus d’efforts à fournir, mais de plus gros succès à espérer. Ce qui laisse deux nécessités :

  • lui raconter notre histoire. Lui expliquer le principe des contenus et des logiciels libres et ouverts, les vertus du volontariat, la vision de la libre accessibilité à tous, le challenge d’obtenir de l’argent avec très peu de choses à vendre, etc…
  • de définir des limites à sa liberté, sans le laisser totalement libre.

PROPOSITION

2.1 Le modèle suggéré

Donc quel est le modèle de gestion par directive que je propose qu’on adopte ?

Je vous copie ici un texte écrit par Caroline Oliver :

« Le modèle Carver propose que toutes les directives soient liées à un objectif ou un moyen. L’organisation est faite pour atteindre des objectifs, alors que les directives sur les moyens gèrent comment l’organisation atteint ses objectifs. La gestion par directives suggère que tout les sujets concernant le board peuvent être regroupés en quatre catégories de directives : procédé de gouvernance, les relations employés-board, les limitations exécutives et les objectifs de l’organisation. Les directives de procédé de gouvernance et les relations employés-board définissent les pratiques opérationnelles du conseil, comment il délègue son autorité, comment il assume ses responsabilités (les moyens du conseil). Les limitations exécutives cadrent le comportement du personnel alors que les directives des objectifs de l’organisation expriment pourquoi l’organisation existe – répondant aux questions “quels bénéfices, pour qui, à quel coût”.

Dans le modèle de gestion par directives, le conseil crée des directives dans chaque catégorie en commençant par le niveau le plus large possible avant d’aborder les sujets les plus précis, en progressant toujours du plus large au plus précis. Enfin le conseil donne à son président l’autorité d’agir “raisonnablement” dans les deux premières catégories, alors que le directeur exécutif a l’autorité d’agir “raisonnablement” au sein des deux dernières catégories.

Les directives du board rédigés dans ce sens tendront à couvrir l’ensemble de l’organisation, et alors le manuel écrit ne dépasse généralement pas les 30 pages avec une moyenne de cinq points par pages. La délégation est claire et le suivi des performances devient juste et abordable pour toutes les personnes concernées. » J’ai deux liens à fournir pour ceux d’entre vous qui souhaitent en savoir plus à propos de ce modèle. Je vous conseille vivement de les lire et de me dire ce que vous en pensez.

Afin de contrôler les objectifs de manière définie et prescriptive, le board informe le directeur exécutif de ses attentes en terme de performance.

Afin de contrôler les moyens de manière limité et prescriptive, le board informe le directeur exécutif des limites acceptables autour des décisions de management. Le conseil ne dit pas au directeur exécutif comment faire son travail, mais comment ne pas le faire. En d’autres mots, exception faites des pratiques imprudentes et malhonnêtes, ce que fait l’organisation (les choix du directeur exécutif) est autorisé tant que ça sert au mieux les objectifs (les choix du conseil). Le contrôle des moyens est meilleur quand il est fait suivant cette réflexion : quelles situations, activités, ou décisions de managment ne seraient pas acceptées par le conseil même si elles amènent des résultats. De fait, même si les buts sont atteints, il existe certains risques, problèmes éthiques, et d’incorrections qui demeurent en dehors des limites fixées et ce, quoi que soit le résultat.

Aucun membre du conseil, y compris le président, n’a d’autorité sur le directeur exécutif. Le conseil en tant qu’unité dicte au directeur exécutif ce qu’il doit accomplir (les buts) et éviter (moyens innaceptables).

L’évaluation du directeur exécutif devient aisée. A t-il atteint les buts ? A t-il évité d’user de moyens innaceptables ?

En lisant ceci, je ne peux m’empêcher de penser que c’est que nous devrions faire.

Je me sent tout à fait à l’aise avec l’idée de « décrire ce que nous voulons et ce pourquoi l’organisation existe ». Nous avons fait un long chemin à ce sujet, et ce serait une bonne idée de mettre ça par écrit. Nous avons déjà travaillé sur les bases, par exemple avec nos communiqués sur la vision et la mission. 🙂 Je crois que les peurs exprimées par quelques membres du conseil seront soulagées si, à la place de peiner à rédiger des documents de politique interne, nous décrivions tout simplement ce qu’on ne veut pas voir, les accords qu’on ne veut pas voir se signer, les partenaires potentiels qu’on ne veut pas, et puis… laisser tout cela passer. Nous sommes très forts quand il s’agit de ne rien dire quand tout va bien, et crier à tue-tête quand quelque chose est mal fait. 🙂

2.2 Risques et changements connus

Il existe quelques études rapportant des problèmes avec ce modèle.

Certes, c’est probable qu’aucun modèle ne soit parfait. Mais bon, nous n’avons jamais appliqué à la lettre un modèle en particulier. La seule chose qui pourrait poser problème est que normalement ce modèle demande une stricte séparation entre le conseil et les employés, avec le Directeur Exécutif comme lien officiel entre eux. « L’avantage de cette approche est que les rôles et les devoirs y sont claires, ainsi que les responsabilités. Néanmoins, le danger serait que le conseil et les employés se sentent déconnectés les uns des autres. Avec la séparation des rôles, les membres du conseil perdraient leur compréhension des actions mises en place due au manque de détails sur celle-ci. Les employés pourraient avoir du ressentiment ou dédaigner les décisions du board s’ils le perçoivent comme isolé et ne comprenant pas la réalité exécutive. Les employés peuvent également se sentir déchus de tout pouvoir de contribution à la direction de l’organisation »

Je suppose qu’une séparation aussi stricte est impossible au sein de notre organisation. Trois zones principales d’activités ont été identifiées :

  • la gestion de la communauté ;
  • la gestion de l’infrastructure ;
  • la gestion 501(c)3 (caritative).

Bien que le troisième point soit exclusivement couvert par le board, les membres du board sont maintenant très impliqués dans la gestion de l’infrastructure et, dans certains cas, dans la gestion de la communauté, puisque c’est la raison première pour laquelle ils se sont retrouvés au conseil.

Je crois que nous pouvons facilement implémenter le modèle de gouvernance par directive à la gestion de l’infrastructure.

Il a également été suggéré que nous pourrions séparer le « Conseil de gestion de la communauté » du « Conseil de gestion 501(c)3 », pour que chaque groupe puisse exercer ses fonctions de manière plus efficaces.

Maitenant, lisez la phrase précédente plus attentivement. Je pense qu’une des raisons pour laquelle certains membres du conseil seraient mécontents de la gestion par directive est que, dans l’absolu, cela signifierait qu’ils devraient (par exemple) arrêter de chercher des contacts et des partenaires pour des échanges de contenus, la publication de DVD, ou la création d’un nouveau projet. Mais quand on y fait très attention, pourquoi est-il pertinent que la recherche de contacts et de partenaires pour de l’échange de contenu soit du ressort d’un conseil de directive ?!

Il n’y a pas de lien. Ce n’est pas les affaires du conseil. C’est autre chose, mais pas les affaires du conseil.

Le problème principal actuellement est que le statut de membre du conseil apporte d’une certaine manière le droit de rechercher des partenaires et cela désorganise largement l’ensemble des prérogatives du conseil.

Qu’est ce cela suggère ? Certains suggèrent ouvrir un chapter américain, au moins pour s’occuper des partenariats aux États-Unis. Ou bien cela devrait il être un autre conseil, comme un wiki council ? Qui aurait le dernier mot concernant quels partenariats devraient être faits à niveau global ? Ma réponse est à nouveau le directeur exécutif, pas le conseil. Dans tous les cas, je ne vois pas de raison qui empêcherait un membre du conseil de s’impliquer dans certains partenariats ou dans le dévelopement de MediaWiki, ou dans l’organisation de la Wikimania. Ce qui doit être clair, et encore, c’est qu’il le fait comme une personne normale, et non pas comme membre du conseil avec une autorité particulière.

J’aimerais essayer de mettre en place quelque chose approchant ce modèle de gestion par directive, et même si au final ce n’est pas exactement comme le modèle décrit, au moins on aura essayé. 😉

Mais si le conseil accepte d’essayer ce modèle de gestion, cela signifie que vous, membres de la communauté, aurez également à nous aider à faire en sorte que ça marche.

REFERENCES

NdT: c’est l’expression qui s’approche le plus de ce qu’avait dit Anthere, bien qu’à l’origine toilet-train soit un peu plus argotique, on n’a pas trouvé mieux, ça ne veut absolument pas dire qu’Anthere estime que l’ED ne saura pas faire sa toillette ou lacer ses chaussures.

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